En todos los proyectos hay reglas de juego que rigen
el comportamiento diario de los miembros del equipo. Algunas,
virtuosamente, están escritas y son explícitas. Pero, la gran mayoría no están escritas, no
son completamente claras y responden a la interpretación que cada
miembro del equipo hace del entorno en el que se desarrolla el proyecto.
Conocí a un jefe de sector, que cuando se incorporaba un colaborador le decía: “Bienvenido, en esta oficina ahí está el baño, allí el café, y el que no hace lo que yo digo lo echo.”
Claridad no le falta, pero con esta frase, resulta
ocioso aclarar que la creatividad no formaba parte de las reglas de
juego, y muchísimo menos, la capacidad de diferenciar las distintas
cualidades de los miembros del equipo.
¿Cuál es la distinción que queremos poner de manifiesto en primer lugar?
Hay muy buenos profesionales con una gran habilidad
para prevenir problemas, y no tanta para resolverlos. Hay otros, que son
mejores resolviendo problemas que previniéndolos.
Quienes estamos en proyectos sabemos que es más
eficiente prevenir un problema, o resolverlo en edad temprana, que
resolverlo cuando ya es demasiado grande y complicado, sin embargo si en
nuestro equipo solo reconocemos a los “héroes” que sacan “las papas del
fuego”, e ignoramos a los hábiles para prevenir problemas, el mensaje
que lee el equipo es:
No prevengas un problema, nadie te lo reconocerá, espera que crezca y luego al resolverlo, te premiarán.
Deberíamos reconocer explícitamente que los mejores Generales son los que ayudan a evitar la guerra, no aquellos que la ganan.
Si no lo hacemos, estaremos siempre metidos en
proyectos que necesitan tener problemas, para tener reconocimiento, por
lo tanto alejados de la eficiencia y de la excelencia que buscamos
diariamente un nuestra profesión.
Los Generales sin guerra, si no son reconocidos
adecuadamente, verán en la guerra, su fuente de reconocimiento, y no
prestarán su mejor esfuerzo para evitarla.
En nuestros proyectos, el punto no es trivial. Evitar
un problema requiere proactividad, es decir actuar antes que el
problema esté configurado.
Naturalmente, no habrá documentación que respalde las decisiones, porque “todavía no está visible el problema”.
En nuestra búsqueda de la excelencia, el
hecho de no estar documentado, o no poder respaldar las decisiones con
información que quede en los registros, no debería ser un freno para un
colaborador proactivo.
Esta en nosotros como Project Managers,
crear un entorno de trabajo que permita activar nuestra percepción,
respaldar a los responsables que hemos potenciado, y focalizar nuestra
sensibilidad para identificar esas situaciones y darle adecuado
reconocimiento.
visto en: http://iaap.wordpress.com/
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